Sjemaine van Leeuwen botste na vier jaar op elke leidinggevende die ze tegenkwam. Niet omdat ze moeilijk was, maar omdat ze het steeds beter, efficiënter en anders zag dan de mensen boven haar. Uiteindelijk trok ze de enige conclusie die bij haar paste: dan doe je het zelf. Ze kocht zich in bij fysiotherapiepraktijk Medifit, bouwde daaruit PlusData en een preventiebedrijf, en voegt daar vandaag de dag ook karaktercoaching aan toe. Haar agenda weerspiegelt die veelzijdigheid: van patiënten behandelen tot strategisch management — geen dag hetzelfde.
Je eigen karakter is je grootste kracht én je blinde vlek
Sjemaine test primair als Leider, met Regelaar en Redder kort daarachter. In de praktijk betekent dat: ze heeft een plan in haar hoofd voordat anderen de vraag hebben gehoord, en verwacht instinctief dat haar team direct meeloopt. Dat werkt, totdat het niet werkt.
Als het druk wordt of chaotisch, vlucht ze naar haar Regelaar. Lijstjes afvinken brengt haar hoofd tot rust. Maar voor de mensen om haar heen kan dat voelen als micromanagement, of in hun woorden: mierenneuken. Haar Redder signaleert sfeerproblemen razendsnel, maar gooit ze ook meteen op tafel in een vergadering waar de rest nog lang niet zover is. Ze herkent het zelf: “Ik roep iets waarvan ik weet dat het er is, maar anderen denken, hoe, dit is spannend.”
Dat zelfbewustzijn is niet vanzelf gekomen. Het is het directe resultaat van jarenlang werken met karakterstijlen, eerst op zichzelf, daarna op haar teams.
Communicatie is geen eenheidsworst
Zes jaar geleden stuurde Sjemaine puur vanuit haar eigen stijl aan. Schouders eronder en gaan. Wat logisch was voor haar, moest ook logisch zijn voor de rest. Dat bleek niet te kloppen.
Een Regelaar naast haar in de gang krijgt een harde, staccato opdracht: dit, dit en dit, klaar voor woensdag. Dat werkt feilloos, zo werkt hun brein. Een Analyticus overvalt ze niet langer in een grote groep. Die spreekt ze een week van tevoren één-op-één aan, zodat diegene de tijd heeft een mening te vormen.
De grootste verschuiving maakte ze met het Sociaal karakter, het karakter dat het verst van haar eigen stijl staat. Vroeger raakte ze geïrriteerd als iemand lamgeslagen reageerde op een helder project. Nu weet ze waarom dat gebeurt: de opdracht was te groot, te vaag, te weinig begrensd. Ze snijdt taken nu vooraf in kleine stukken, met een begin, een eind, een datum en soms een protocol. Het resultaat: minder frustratie aan beide kanten, en projecten die wél lopen. Niet omdat mensen ineens capabeler zijn, maar omdat ze iets krijgen wat ze daadwerkelijk kunnen overzien.
Tachtig neuzen dezelfde kant op, maar dan wel langzaam
Het meest concrete bewijs van haar aanpak leverde Sjemaine met de oprichting van een coöperatie binnen het fysiotherapielandschap. Tachtig praktijkhouders, allemaal met hun eigen karakter, allemaal met een eigen mening.
Bij het eerste gesprek met een kleinere groep zei haar compagnon, ook een Leider, iets als: “Ik denk dat jullie het stuk hebben gelezen, vandaar dat we hier zijn.” De reactie in de zaal: blanco gezichten. Niemand had iets gelezen. Ze keken elkaar aan en dachten: we moeten helemaal terug.
Wat volgde, duurde twee jaar. Wandelingen, mailtjes, informele gesprekken, individuele sessies, afgestemd op het kennisniveau en het karakter van elke persoon. “Als ik dit puur vanuit mijn Leiderkarakter had gedaan, was het nooit van de grond gekomen,” zegt ze. Nu staat de coöperatie. Niet op 100%, in het zorglandschap bestaat dat niet, maar de neuzen wijzen dezelfde kant op. Voor Sjemaine is dat de definitie van 90% en oké.
Ook het bestuur van de coöperatie stelde ze bewust samen op karakter. Niet te veel leiders in het dagelijks bestuur. Juist zachte, verbindende profielen die de gunfactor hebben, die een praatje kunnen maken bij het koffiezetapparaat en mensen meenemen zonder eroverheen te walsen. De protocollen en subsidieaanvragen? Die belegt ze bij de Regelaars, want dat is simpelweg waar hun kracht ligt.
Een gemêleerd team presteert innovatiever
Binnen haar eigen organisatie is karakterkennis volledig ingebed, van de sollicitatieprocedure tot het functioneringsgesprek. Ze heeft bewust niet gezocht naar mensen die op haar lijken. Integendeel: mensen die afwijken, die botsen, die de vergadering ingewikkelder maken, die zijn nodig. Een periode waarin het team toevallig te veel Regelaars telde, was direct merkbaar in de sfeer: meer staccato, meer protocollen, minder ruimte. Balans in karakterstijlen is geen HR-luxe, het is een prestatievereiste.
Inmiddels spreekt haar team vloeiend de taal van gedrag en karakters, niet als label, maar als beschrijving van wat ze zien. “Dit is echt een Aan-de-topgedrag hoor,” of “Nu is het wel erg wollig in de regelaar.” Niet om te oordelen, maar om te benoemen en bij te sturen.
Goud is een stabiele basis, thuis én professioneel
Gevraagd naar haar eigen goud over een aantal jaar, aarzelt Sjemaine even. Professioneel hoopt ze dat ze op haar pensioen iets heeft bijgedragen aan de betaalbaarheid van de zorg. Dat mensen op een plek werken waar ze gelukkig zijn en doen wat ze leuk vinden, vanuit hun eigen kracht. Privé is het antwoord eenvoudiger: een stabiel gezinsleven. Gelukkig daarin.
De manier waarop Sjemaine leidt, teams samenstelt en grote projecten van de grond krijgt, is direct geworteld in de methodiek van karakterstijlen. Wil jij als leider of ondernemer leren hoe je jouw communicatie afstemt op de mensen om je heen en zo meer gedaan krijgt met minder wrijving? Meer informatie vind je op karakterfaculteit.nl.
Veelgestelde vragen
Waarom werkte Sjemaine’s eigen leiderschapsstijl aanvankelijk tegen haar?
Ze stuurde puur vanuit haar eigen karakter, daadkrachtig, direct, altijd vooruit. Ze nam aan dat wat logisch was voor haar ook logisch was voor de rest. Dat zorgde voor frustratie aan beide kanten, tot ze leerde haar communicatie af te stemmen op het karakter van de ontvanger in plaats van op haar eigen voorkeur.
Hoe kreeg Sjemaine tachtig praktijkhouders mee voor haar coöperatie?
Door twee jaar lang haar eigen tempo te vertragen. Via wandelingen, gerichte mails en individuele gesprekken bracht ze iedereen naar hetzelfde kennisniveau, afgestemd op ieders karakterprofiel. Pas daarna kon de inhoud volgen. “Als ik dit puur vanuit mijn Leiderkarakter had gedaan, was het nooit van de grond gekomen,” zegt ze zelf.
Hoe past Sjemaine karakterkennis toe in de dagelijkse praktijk van haar bedrijf?
Van de sollicitatieprocedure tot het functioneringsgesprek, karakterstijlen zijn volledig ingebed in haar organisatie. Het team bespreekt gedrag in karaktertermen, niet als oordeel maar als beschrijving. Dat zorgt voor snellere bijsturing en minder wrijving, zonder dat mensen zich persoonlijk aangevallen voelen.
Wat is volgens Sjemaine de grootste valkuil van een leider onder druk?
Terugvallen in tunnelvisie en secundaire valkuilen. Als het druk wordt, vlucht ze naar haar Regelaar, lijstjes afvinken brengt rust, maar voelt voor haar team als micromanagement. Zelfregulatie, weten wanneer je welk deel van jezelf inzet is volgens haar het allerbelangrijkste wat een leider kan ontwikkelen.
